绩效管理:如何构造目标体系?

许多企业整体管理基础薄弱,绩效管理只是简单的就绩效谈绩效,成了单纯评价员工业绩的工具,不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系,如此而使得绩效管理流于形式。战略的目的在于总体绩效的提升,因此绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的各种关节,使战略方案更具操作性,切实提升企业执行力的工具。

作为绩效管理核心部分的目标体系,必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发,将人员,战略,运营流程和谐地统筹起来;使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来,纵向平衡短期与长期发展,横向统筹局部与整体的利益关系,不仅要将每个细节动作执行到位,还要使各个动作有机联系起来,形成协同效应。

绩效管理的旗舰:员工角色定位、明确责权利

实施绩效管理,首先要让每一个员工都有明确的目标,“三个和尚没水吃”,其根本原因是群体承担责任,而成员总是认为别人不会尽全力,自己也就不会去努力,社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位,确保事事有人做,人人有事做以外;还必须提出衡量个人努力程度的指标,这样才能使员工的努力能更科学地量化出来,以有效激励先进者,鞭策落后者。

横向计划深度分解,明确任务

细节把握程度越高,做得越细,执行效果越好,反过来,执行动作越清晰细致,有助于员工对策略本身更深地理解,能理解得越透彻,能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性,从而形成合力,提升绩效。

比如,结果导向的销量指标很抽象,让员工很盲目,以致不知何从下手。每个队员可先将总业绩目标分解到每支产品上,再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上。在产品品项与客户数目较多时,可依据帕累托80/20法则来进行目标分解,往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩;20%的产品的销量占总销量的80%,因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级,将目标的大部分先分解下去,当然条件允许的话,目标分解越精细,执行效率与效果往往会更好。于是抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标,提高了目标的操作性和可行性。

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