山东某物流有限公司

年薪制人员薪酬与考核管理办法

1目的:

以贡献、能力和责任为考核与分配的价值取向,建立核心员工的激励与约束机制,通过客观评价年薪制员工的工作绩效,帮助年薪制员工提升工作绩效,提高岗位胜任力,从而提升公司整体绩效,使年薪制员工的收益与付出得到合理匹配。

2年薪制的原则:

年薪制是以年为单位,依据年薪制人员所承担的责任确定其基本劳动所得(基本薪资)、依据其工作经营成果挂钩考核(关键业绩指标),确定绩效薪资相结合的薪资分配制度。本办法在执行过程中遵循以下原则:责任利益风险相一致的原则;年薪分配办法与公司薪筹分配办法既统一又分离的原则;坚持严格的绩效考核制度,考核指标明确、公开、先考核后兑现的原则;坚持所有员工“能上能下;易岗易薪;平等竞争;公平上岗”的原则。

3适用范围:

总经理、各大区经理、各中心经理等高级管理人员和其他享受年薪的高级专业技术和管理人员。

4年薪构成:

分为三部分:基本年薪、绩效年薪、奖励年薪。其中基本年薪和绩效年薪构成年薪标准,是年薪的主体部分。

4.1基本年薪:为年薪中的固定部分,按月发放。

4.2绩效年薪:是完成业绩指标核定的收入,在年终考核后一次性发放或扣除。

4.3奖励年薪:年度实现利润超过预算,从超额利润中提取一定比例进行奖励(具体办法另行制订)。

5年薪标准的确定

业务部门(各大区和实行年薪制的连锁店负责人按照经营规模(如总营业额、员工总数、所辖连锁店数量、集散库面积等)确定年薪级别标准,其他年薪制人员(大区集散库经理和财务部经理等)按大区经理的比例确定年薪标准。职能部门(中心经理或实行年薪的高级专业技术人员的年薪)按知识技能、解决问题和应负责任进行评估后确定。

6基本年薪和绩效年薪的比例

基本年薪和绩效年薪的比例由和约双方合理商定或按以下规定执行:业务部门基本年薪和效益年薪的比例为5:5;职能部门基本年薪和效益年薪的比例为6:4。

7年薪制人员的考核:

年薪制人员考核分二大部分:关键绩效指标(KPI)考核和周边考评。其中,关键绩效指标考核与绩效年薪挂钩,周边考评不与绩效年薪挂钩,但与年薪制人员的持续改进与能力提高密切相关。

7.1关键绩效指标(KPI)考核。根据不同的岗位设定不同的KPI和指标值,包括常规KPI和改进KPI。指标目标值的确定必须符合SMART原则,即具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的;必须结合公司规划、对本部门、本岗位的要求,并切合各大区(连锁店)的发展阶段,经过审慎论证,切实可行。

7.1.1常规KPI的确定:根据公司的年度规划所分解的本单位的目标。业务部门员工的KPI一般包括营业额、利润指标、应收帐款回收率、网内业务额、成本控制、营运质量指标等;职能部门员工的KPI根据其核心职责确定。

7.1.2改进KPI的确定:针对上一考核周期的薄弱环节和短板设定的改进指标。

7.1.3否决指标:对公司产生重大影响的安全、运营指标,如达不到规定最低要求或出现重大事故,实行单项否决指标,取消当年度所有绩效年薪。

7.1.4每年根据实际情况对常规KPI和改进KPI及其指标值进行调整。

7.2周边考评:与半年述职结合,由董事长或总经理以及总经办指定的相关人员对被考评者的素质进行考评,其主要内容包括某意识、责任心、积极性、务实精神、规划能力、团队激励、培养人才、服务意识、成本意识、总体成就等(具体见附表),或对工作能力(专业技能、控制能力、分析判断、计划组织、沟通协调)、工作态度(责任心、成本观念、忠诚度、服从性、细心程度)进行综合考评,找出短板作为改进方向。

7.3半年述职:每半年进行一次,其主旨是总结绩效目标完成进度或程度,分析市场,提出对策,找出问题,改进工作,并且为周边考评提供依据。述职应包括以下内容:

(1)目标承诺陈述(量化指标、完成情况);

(2)主要业绩行为分析(成功事例分析、经验总结);

(3)主要问题分析(失败事例分析);

(4)面临的挑战与机会;

(5)绩效改进要点与措施;

(6)能力提升要点与方法;

(7)需要得到的支持与帮助;

(8)目标调整及新目标确定。

未完待续,完整版资料↓↓↓